39 117
Все новости
10.09.2012   Общие новости

Охотники за ситуациями

Источник: Ведомости

Название инвесткомпании А1 опять мелькает в прессе среди сообщений «суд арестовал акции», «скупили долги», «выгнали менеджеров» — совсем как в старые времена, когда компания называлась «Альфа-эко». И это не случайность: А1 возвращается к бизнесу специальных ситуаций

Президент А1 Михаил Хабаров с удовольствием рассуждает о кризисе: «Для таких инвестиционных компаний, как наша, нет ничего лучше, чем период потрясений, когда экономика резко падает, а потом столь же резко растет. И если уж кризиса не миновать, то А1 станет одним из его бенефициаров».
Вот портрет этого бенефициара, нарисованный со слов Хабарова. Небольшая (всего 100 сотрудников), но очень мобильная структура, способная, если потребуется, за день принять решение об участии в проекте и отправить команду в любой город страны. «Например, 30 декабря нам звонят и говорят: «Есть решение о назначении нового менеджмента, и нужно взять операционный контроль на предприятии». Мы приняли все решения, выделили финансирование, собрали команду из 10 человек, которая 31 декабря вылетела в тот город и взяла контроль, — рассказывает Хабаров. — Наши внутренние бизнес-процессы, когда решение принимает инвесткомитет (в течение часа), и внешние, когда решения принимают акционеры (в течение дня), необычайно быстры». «Если бы у А1 была другая структура акционеров, то это бы не работало, — уверен он. — Они любят этим заниматься и, если нужно, одобряют многомиллионные инвестиции, просто поговорив со мной по телефону».
«У нас в А1 достаточно неформальный и незабюрократизированный совет директоров. В том бизнесе, которым мы занимаемся, важна быстрота принятия решений», — подтверждает совладелец «Альфа-групп» Михаил Фридман. «У акционеров нет MBA, но есть огромный опыт», — улыбается другой совладелец «Альфа-групп» и глава совета директоров А1 Алексей Кузьмичев.

Кризисный случай
Последние три года свою быстроту и опыт, которые так пригодятся ей для будущего кризиса, А1 использовала главным образом для того, чтобы разгрести последствия прошлого. Тогдашний президент А1 Александр Савин помнит даже день, когда это началось: «Это было 8 февраля 2009 г. Я куда-то ехал в машине, когда мне позвонил акционер и рассказал, что в Альфа-банке есть большое количество проблемных заемщиков и ему нужно помочь разобраться, как с этим жить и работать.
И вот с 8 февраля до ухода я 60-70% своего рабочего времени на это тратил».
Так появился ADA — фонд Alfa Distressed Assets. Он брал кредиты в Alfa Banking Group (туда помимо Альфа-банка входят и другие банковские структуры), выкупал залоговые активы, продавал их и рассчитывался по кредитам. Управляющим ADA была нанята А1. Она ежемесячно получала management fee, привязанную к стоимости активов, а когда какой-нибудь объект продавался — процент от сделки: от 5 до 15%. А1 не коллекторское агентство и не занималась взысканием долгов, подчеркивает Хабаров: если требовалось, банк сам судился с должниками и обращал залоги в свою собственность. Таким образом под управлением А1 оказались проблемные активы всей группы почти на $2 млрд, из них около $1 млрд приходилось на Альфа-банк.
Крупных объектов было немного: три здания МИАНа (ныне Kopernic), производитель шин «Амтел-Фредештайн», Донецкий электрометаллургический завод (принадлежал Вадиму Варшавскому). Остальные — небольшие разрозненные активы: вагоны, недостроенная недвижимость и проч. «По условиям сотрудничества А1 не могла выбирать, чем ей нравится заниматься, а чем нет. Это было комплексное решение», — говорит Хабаров.
Больше всего пришлось повозиться с небольшими активами. В конце 2009 г. Альфа-банку досталось 2000 вагонов Дальневосточной транспортной группы и нескольких мелких железнодорожных операторов. Продать вагонный парк по частям по хорошей цене в кризис очень сложно: готовый бизнес стоит существенно дороже. На базе этих активов А1 создала компанию «А-транс», она заработала в 2010 г., а в середине 2011 г. была продана «группе частных инвесторов». По словам гендиректора InfraNews Алексея Безбородова, сейчас «А-транс» у структур, связанных с «Русагротрансом».
В ADA были сложные объекты недвижимости и незавершенного строительства, рассказывает управляющий директор А1 Андрей Вон. А1 передали активы крупного уральского дилера «Верра-моторс». В Тюмени был гигантский недостроенный дилерский центр под Toyota и Lexus общей площадью 35 000 кв. м на 10 га. Одно из зданий площадью 6000 кв. м уже было готово, и А1 начала продавать в Тюмени Lexus. Менее чем через год этот бизнес купила японская Mitsui. Со вторым зданием было сложнее: требовались дополнительные строительные работы, а автодилеры помещением не заинтересовались. А1 заказала исследование на лучшее использование актива. Выяснилось, что best use — это не дилерский, а торговый центр. Покупателей искали не только среди дилеров, но и среди девелоперов.
«На совсем мелких проектах теряли, конечно, на тех, что покрупнее, — отбивали потери и зарабатывали», — рассказывает Хабаров. Более $800 млн принесли три самых крупных проекта: Донецкий электрометаллургический завод отошел «Мечелу» за $500 млн, три здания МИАНа, в том числе бизнес-центр «Северное сияние» на ул. Правды в Москве, принесли $140 млн, а «Амтел-Фредештайн» был продан за $170 млн «Сибуру».
Последние сделки по ADA прошли в 2012 г. «Пожали руки с Альфа-банком и закрыли проект», — говорит Хабаров.

Кремлевский случай
До кризиса, когда все росло, А1 лет пять работала фактически как фонд прямых инвестиций — открывала и покупала новые бизнесы (см. врез). «Но все же прямые инвестиции — для другого класса инвесторов с другими ожиданиями доходности, когда можно просто сидеть в сторонке и ждать, пока вырастет, — объясняет сейчас Фридман. — А у нас все же другая специализация. В нашей стране, в наших обстоятельствах отлаженной корпоративной машины не существует. Постоянно идут какие-то корпоративные войны, конфликты; ущемление прав миноритариев, мажоритариев — это все бесконечно. Я считаю, что у нас большое пространство для деятельности». Хабарова он нанимал для того, чтобы, как в старые времена, зарабатывать на этих конфликтах.
Вот один из них. На днях кипрский суд снял арест с акций ОАО «Каменный мост» и «Кремлин сайт», принадлежащих А1. Им принадлежит на правах аренды один из самых перспективных в Москве участков земли — 3 га на Софийской набережной, между Большим Каменным мостом и посольством Великобритании, прямо напротив Кремля. Два года назад вокруг этой земли завертелось уголовное дело в отношении теперь уже бывшего депутата Госдумы Ашота Егиазаряна, инициировал его экс-партнер и студенческий друг Егиазаряна Михаил Ананьев. В чем дело, стороны объясняют по-разному.
Версию Ананьева изложил адвокат Рубен Маркарьян. В 2008 г. Егиазарян и Ананьев договорились об обмене активами. Егиазарян попросил Ананьева переписать на свою жену и одного знакомого контрольный пакет акций ОАО «Инвест-центр» (бенефициар «Европарка», банка «Республиканский» и проч.), которым распоряжался Ананьев, в обмен на офисный центр «Даев плаза» и 50% в двух компаниях, арендующих 3 га земли на Софийской набережной. Соглашение с Ананьевым подписало доверенное лицо Егиазаряна — Виталий Гогохия, у которого были на тот момент все полномочия для этого (копия соглашения есть у «Ведомостей»). Ананьев свою часть соглашения выполнил, а Егиазарян нет. Такое поведение и стало причиной уголовного дела о мошенничестве. В 2011 г., когда расследование уголовного дела в отношении Егиазаряна было в разгаре, кипрская компания Brookemil, владеющая «Каменным мостом» и «Кремлин сайтом», после переговоров решила без судебных разбирательств исполнить обязательства перед Ананьевым и передала ему 50% в двух компаниях. Тот в свою очередь не пожелал оставаться в проекте, требующем дополнительных инвестиций, и продал акции. Так на Софийской набережной появились структуры «Альфа-групп».
Получить комментарий Егиазаряна (который сейчас проживает в США) не удалось. Адвокат оффшора Brookemil Дмитрий Дергачев сказал «Ведомостям», что ни о какой сделке никто не договаривался. Документ, предполагающий этот обмен активами, датированный 16 мая 2008 г. и подписанный Гогохией, который действовал якобы по доверенности Brookemil, — подделка. Гогохия отрицает наличие такого документа и даже в связи с этим обратился в Генпрокуратуру в декабре 2010 г. (копия есть у «Ведомостей»). А все, что происходило далее, — рейдерский захват. 25 мая 2011 г. уполномоченный директор офшора Brookemil, находясь в Австрии, выдал ООО «Бургаус» доверенность с правом совершать сделки от имени Brookemil и осуществлять права акционеров в ОАО «Каменный мост» и ОАО «Кремлин сайт». «Бургаус» в свою очередь 14 июля 2011 г. выдала доверенность российскому гражданину Ерохову. На основании этих документов в Brookemil произошла смена совета директоров, и в июле-августе 2011 г. 50% компаний оказались в собственности Ананьева. А он их продал.
Позже Brookemil публично опровергла факт отчуждения акций и по-прежнему называет себя владельцем компаний. На вопрос, почему Brookemil сперва «добровольно исполнила обязательства перед Ананьевым», а затем решила объявить себя контролирующим акционером двух компаний, Маркарьян ответил так: «С появлением в проекте «Альфы» между бенефициарами Brookemil произошел конфликт с последующей сменой менеджмента».
Кто прав, непонятно. Важно, что арест, который кипрский суд наложил на акции по иску опомнившейся Brookemil, снят. Хабаров говорит, что в легальности позиции продавца «Каменного моста» и «Кремлин сайта» А1 была убеждена на 100%, иначе не стала бы «покупать билет на эту войну». И что А1 успела консолидировать «значительную часть» задолженности «Каменного моста» и «Кремлин сайта». И что теперь она ведет переговоры с правительством Москвы о том, как лучше использовать эти 3 га на Софийской: «Мэрии важно, чтобы там было красиво».

Случай банкротства
Специальная ситуация далеко не всегда означает конфликт между акционерами компании, объясняет Хабаров: «Долги, банкротство, неэффективное управление — это тоже специальные ситуации». Суть одна: актив, находящийся в спецситуации, всегда покупается с дисконтом, а затем, после устранения последствий этой спецситуации, продается по «справедливой цене».
Когда А1 уйдет с Софийской, инвесткомпания пока не решила, но, вероятно, не раньше, чем правительство Москвы утвердит проект застройки участка. Ведь после этого стоимость проекта вырастет как минимум раза в два: Кремль рядом, акции и долги в одних руках, есть согласование от мэрии, просто приходи и строй — в таком состоянии объект должен стоить дорого. Сейчас актив оценивается не более чем в $200 млн.
Сотрудничество с мэрией по Софийской набережной принесло А1 еще один проект, и из него, возможно, получится выйти уже до конца года. Департамент имущества решил выставить на продажу 66,6% ОАО «Московский шинный завод» (МШЗ). «Узнав об этом, мы сказали им, что в этом состоянии продать актив по справедливой цене будет непросто», — вспоминает Хабаров. МШЗ — банкрот. Шины там давно не производят, компания сдает недвижимость в аренду — ей принадлежат строения общей площадью 86 000 кв. м, а также три земельных участка на 7,4 га. До банкротства предприятие якобы довел его гендиректор Алексей Гурин, сейчас он находится под следствием. Структуры, косвенно связанные с ним, владели 29,17% МШЗ и долгами предприятия.
В марте 2012 г. в отношении МШЗ была открыта процедура конкурсного производства сроком на полгода, это означает, что в сентябре его имущество, скорее всего, ушло бы с молотка и мэрия действительно осталась бы ни с чем. Как говорит Хабаров, А1 консолидировала акции и долги на $20 млн — о сделке объявили в августе 2012 г. Как компании удалось убедить прежних собственников расстаться с имуществом? Чаще всего, говорит Хабаров, в таких случаях предложение получить деньги здесь и сейчас оказывается заманчивее перспективы получить их «может быть, когда-нибудь». Связаться с представителями Гурина «Ведомостям» не удалось.
А1 также стала уполномоченным агентом департамента по поиску покупателей на его долю — 66,6% голосующих акций МШЗ. По словам представителя департамента, решение принято уже после того, как инвесткомпания стала совладельцем предприятия. Торги по столичному пакету пройдут уже в ноябре 2012 г.
Объекты на территории МШЗ можно снести и построить там торговые или офисные центры. «Справедливая стоимость» актива оценивается на уровне $120 млн вместе с долгами.
Хабаров не исключает, что А1 реализует с правительством Москвы еще несколько проектов. Муниципалитеты, администрации регионов — перспективные партнеры, рассуждает Хабаров: «У них ведь много проблемных активов, которые можно было бы продать, но дешево — не хочется, дорого — не получается. И это тоже наш рынок».

Проблемный должник
А1 и сама была проблемным должником Альфа-банка. К кризису долг А1 перед Альфа-банком достиг $300 млн, а стоимость заложенных активов, естественно, упала. В 2009 г. Альфа-банк согласился на реструктуризацию на том условии, что А1 будет платить ему дивиденды в 25% от своей прибыли в течение следующих пяти лет.
В 2011 г. долг инвесткомпании перед Альфа-банком сократился до $150 млн, говорит Хабаров. А затем консорциум «Альфа-групп» внес в уставный капитал инвесткомпании $100 млн, которые сразу же были направлены на погашение долга Альфа-банку. Оставшийся долг в $50 млн А1 закрыла, перекредитовавшись в другом банке. «Смогли получить кредит на более выгодных условиях, чем в Альфа-банке, — объясняет Хабаров. — Сотрудничество между подразделениями [консорциума] строится исключительно на рыночных условиях. Выгодно — работаем, невыгодно — не работаем».

Специальные сделки
Вот еще пара сделок, которые провела А1 в президентство Михаила Хабарова. А1 принадлежало 50% голосующих акций ЗАО «Влакра» и около 14% в ОАО «РН-Влакра», владеющем недвижимостью на территории станкостроительного завода «Красный пролетарий» на Шаболовке. «Роснефть» была вторым акционером и хотела объединить два юрлица. А1 сопротивлялась, в итоге «Роснефть» купила у нее акции. «Вышли с прибылью», — говорит Хабаров.
А1 приобрела 60% новгородской корпорации «Сплав». Один из совладельцев предприятия, производящего оборудование для «Росатома», был в розыске, еще один — в тюрьме. А1 сменила в «Сплаве» менеджмент и теперь реструктурирует задолженность. Предприятие может купить «Росатом»: по крайней мере полпред президента в СЗФО Николай Винниченко говорил о крайней желательности такого развития событий.

Как все начиналось
В конце 80-х гг. выпускник факультета цветных и редкоземельных металлов Московского института стали и сплавов (МИСиС) Михаил Фридман и несколько его товарищей по вузу на волне кооперативного движения занялись бизнесом. Решили наладить доставку продуктов питания в районе Беляево (там было институтское общежитие) и организовали кооператив «Курьер». Опыт оказался неудачным: приходилось отстаивать огромные очереди в магазинах, при этом продукты нельзя долго хранить, они портятся. «Да и покупатели подписывали продуктовые договоры с нами вовсе не потому, что не хотели отстаивать очереди в магазинах, а потому, что рассчитывали получать дефицитные товары, — вспоминает партнер Фридмана Алексей Кузьмичев. — В этом была ошибка концепции».
Потом появилась новая идея. «По собственному опыту мы знали, что студенты всегда готовы подработать, — рассказывает Кузьмичев. — Весной все московские окна покрывались грязью, потому что люди перестали ходить на бесплатные субботники. Мы решили перевести это на рыночные отношения, приглашали студентов мыть окна и платили им».
Партнеры начали с НИИ на Ленинском проспекте: подписали договор, за неделю перемыли там все окна и получили 2000 руб. Студенты выстраивались в очередь: стипендия тогда была 50 руб., а за четыре часа работы в «Курьере» можно было заработать 10 руб. Официально Фридман числился сотрудником НИИ цветометаллообработки, но на работу не ходил, договорился, что зарплату будет оставлять институту. Кооператив приносил ему уже гигантские по тем временам деньги — 10 000 руб. в месяц.
Весной 1989 г. Фридман случайно столкнулся на улице с другим бывшим студентом МИСиСа Германом Ханом (он учился на курс младше), разговорились. Как выяснилось, Хан тоже успел позаниматься коммерцией: у него был кооператив, который шил джинсы и майки и продавал их на Рижском рынке. После той встречи старые институтские знакомые стали больше общаться, а потом решили работать вместе.
Вскоре Фридман и преподаватель из МИСиСа Олег Киселев создали новый кооператив — «Альфа-фото», Киселев его возглавил. Молодым предпринимателям помогал профессор Михаил Алфимов, работавший в те годы в Институте химической физики РАН, выделил им трансформаторную будку под офис на территории института на ул. Новаторов. Начали выпускать фотохимию и ударопрочный полистирол.
А когда в стране «возникла тенденция для привлечения иностранных инвестиций создавать совместные предприятия» (они получали различные налоговые льготы), «Альфа-фото» учредило такое СП — «Альфа-эко».
Его совладельцами стали Киселев, Фридман, Хан, Кузьмичев и еще двое выпускников МИСиСа Михаил Безелянский и Андрей Шелухин.
Каждый из партнеров курировал отдельное направление в «Альфа-эко»: Хан возглавлял отдел оптовой торговли, Кузьмичев — международный отдел, Михаил Безелянский, заведовавший ранее складом магазина «Книжный мир», — отдел рекламы, Андрей Шелухин — чешский офис. Преподаватель Киселев стал генеральным директором «Альфа-эко». «Внешние связи поручили мне просто потому, что я, как бывший радист, мог наладить телеграфную связь с внешним миром, — шутит Кузьмичев. — Нашли помещение на Новом Арбате и через Академию наук добились официального разрешения на право иметь один телефонный номер, имеющий выход заграницу. К этому телефонному номеру был подключен факс».
Сперва в партнерстве с предприятием «Советские ковры» освоили поставки на экспорт ковров ручной работы из закавказских республик.
Кузьмичев до сих пор помнит тонкости коврового бизнеса: старые ковры продавались дороже, чем новые, и, чтобы состарить изделие, нужно было смыть с ворсинок лишнюю краску. Глава международного отдела нашел в Германии двух партнеров, у которых были мойки для ковров, через них и работали. Решили наладить поставки сигарет, но, как вспоминает Кузьмичев, не знали, где их можно закупать. Наняли девушку, которая искала по миру адреса и телефоны производителей сигарет, платили ей по 2 руб. за адрес. «Звонили во все подряд сигаретные компании в Америку и просили прислать партию сигарет. Американцы очень удивлялись, что им звонили люди из России», — улыбается Кузьмичев. Первая крупная сделка была по сигаретам Marlboro, можно сказать, что в России они появились благодаря «Альфа-эко». Из сигаретного бизнеса ушли, когда квоты и льготы на ввоз сигарет получили Национальный фонд спорта и РПЦ — это была мера государственной финансовой поддержки различных социальных институтов, подкрепленная указом президента Бориса Ельцина.
1992 год стал переломным для «Альфа-эко». Из компании ушел Олег Киселев — решил заняться собственным бизнесом. Его место занял Александр Файн, бывший генеральный конструктор одного из машиностроительных КБ, он остается гендиректором «Альфа-эко» и по сей день.
Файн — писатель. В 2008 г. он выпустил сборник рассказов и повестей «Мальчики с Колымы», а в 2009 г. — книгу «Прости, мое красно солнышко»; стал лауреатом литературной премии имени Чехова. Недавно вышла еще одна его книга. Вот отзыв писателя Эдуарда Просецкого, опубликованный в «Литературной газете»: «Александр Файн очень точно назвал свою книгу — «Среди людей». В ней отражен богатейший и очень непростой опыт автора, вместивший в себя и золотую юность столичного паренька, увлекающегося спортом и девочками, и горькие познания жителя Колымы, открывшего законы сталинского ГУЛАГа, а позже — и жестокие законы российского бизнеса времен нашего дикого капитализма».


История А1 в президентах
«Моя должность творческая, – говорит нынешний президент А1 Михаил Хабаров. – Я отвечаю за весь бизнес и бизнес-решения». Таких творческих личностей у А1 было семь

Михаил Фридман
1992-1994, банкир
В 1989 г. Михаил Фридман вместе с приятелями по Институту стали и сплавов (МИСиС) Германом Ханом, Алексеем Кузьмичевым, Михаилом Безелянским, Андреем Шелухиным и их преподавателем Олегом Киселевым создал кооператив «Альфа-фото». Вскоре в стране «возникла тенденция для привлечения иностранных инвестиций — создавать совместные предприятия», они получали различные налоговые льготы. «Альфа-фото» создала такое СП со швейцарским гражданином российского происхождения Анатолием Потиком — «Альфа-эко». Постепенно «Альфа-эко» стала крупной торговой фирмой. «Занимались поставками дефицитных продуктов, ведь в начале 1990-х чай, шоколадные конфеты, сигареты, алкоголь достать было невозможно», — вспоминает Кузьмичев. Из Франции «Альфа-эко» завозила парфюмерию, которую производили там специально для российского рынка и даже создавали для нее специальные флаконы, распространяли через «Росгалантерею». А потом, как говорит Кузьмичев, «захотелось чего-нибудь другого». «Альфа-эко» начинает торговать не только товарами народного потребления, но и нефтью.
После ухода Олега Киселева в 1992 г. президентом «Альфа-эко» стал Фридман. Этот год для «Альфа-эко» был переломным: компания получила статус спецэкспортера и занялась нефтетрейдингом. Был создан трейдер Crown Resources с головным офисом в швейцарском Цуге и отделениями в Лондоне и на Гибралтаре. «Я тогда работал с заграницей, готовил торговые контракты, — вспоминает Кузьмичев. — Первые контракты подписывали с государственными экспортерами. Работая с ними, я понял, что контракты, которые подписывались во время СССР, никакого отношения к торговому соглашению не имели. Там отсутствовало понятие риска. В советских торговых объединениях не знали, что такое аккредитивы, базис-поставки и проч. Появление коммерческих компаний позволило развивать внешнюю торговлю с нуля».
«Случалось всякое, но у нас был принцип: с бандитами ни о чем не договариваться и ни в какие переговоры не вступать, — говорит Кузьмичев. — Это единственный способ сохранить бизнес. Как видите, все мы живы и я езжу без охраны».
Фридман был президентом «Альфа-эко», но в большей степени занимался Альфа-банком. В 1994 г. он окончательно отошел от оперативного управления, оставшись в совете директоров компании.

Михаил Безелянский
1994-1995, торговец
При Безелянском «Альфа-эко» занялась строительством розничной сети. Компания купила несколько помещений, где можно было развернуть торговлю. При помощи иностранных консультантов — французской Casino — был написан бизнес-план. На должность гендиректора звали Аркадия Новикова, но тот отказался, решив сконцентрироваться на ресторанном бизнесе. Сеть возглавил Александр Косьяненко, тоже выпускник МИСиСа. В сентябре 1995 г. был открыт первый универсам «Перекресток». Пройдя через ряд слияний и поглощений, «Перекресток» превратился в X5 Retail Group, сегодня номер один по выручке в российском ритейле. В 1998 г. Безелянский решил продать свою долю в «Альфа-эко». В интервью журналу «Компания» в 2003 г. он объяснял, что после покупки ТНК в 1997 г. его проекты в «Альфа-эко» отошли на второй план: «Меня лично нефть как бизнес не интересовала, и превращаться в пассивного акционера я не хотел». Вместе с ним решил выйти из бизнеса и Шелухин. Окончательный расчет произошел в 2000 г. Безелянский и Шелухин создали розничную сеть «Мосмарт». Но она не смогла пережить кризис 2008 г. и обанкротилась.

Герман Хан
1996-1999, нефтяник
«У меня просто есть глубокое убеждение, что любой конфликт идет на пользу. Почему? Потому что в ситуации конфликта менеджмент концентрируется и работает более энергично и интенсивно», — поделился как-то с «Ведомостями» Хан. При нем «Альфа-эко» ввязалась в несколько корпоративных войн.
От нефтетрейдинга «Альфа-эко» решила перейти к покупке активов — поучаствовать в приватизации «Сиданко». «Мы понимали, что следующий этап — покупка активов <...> — рассказывал Хан. — Когда механизм залоговых аукционов заработал, мы захотели в этом процессе участвовать, единственная реальная возможность появилась с продажей «Сиданко». Но тут «Альфа-эко» ждала неудача. Главным претендентом на «Сиданко» был Владимир Потанин. «Потанин тогда предложил Фридману компромисс: вы не конкурируете с нами за пакет «Сиданко», а мы взамен продадим вам в ней около 30% <...> — рассказывал Хан. — Но <...> формализовать наши отношения с партнерами мы не успели <...> Мы ведь были друзьями». В итоге «Альфа-эко» деньги заплатила, а нужного ей участия в управлении «Сиданко» не получила. «Через какое-то время Потанин сказал: «Давайте мы вернем вам ваши деньги, мы не хотим вас видеть в качестве партнеров», — вспоминал Хан. Потанин выплатил «Альфе» отступные (по разным версиям, от $60 млн до $100 млн) за треть компании. А сам вскоре получил от ВР $571 млн за 10% «Сиданко» (плюс 20% в управление). В кризис 1998 г. «Альфа-эко» взяла реванш. Она скупила долги и акции «дочек» «Сиданко» и начала банкротить сначала их, а потом и саму «Сиданко». К тому времени у «Альфа-эко» уже была ТНК. В 1997 г. «Альфа-эко» совместно с «Реновой» (Виктор Вексельберг и Леонард Блаватник) на аукционе купила у государства 40% акций ТНК. В течение двух последующих лет партнеры консолидировали 99,9% акций ТНК.
В 2001 г. после изнурительной войны (суды, аресты, налоговые проверки и проч.) акционеры «Альфа-эко» выкупили у «Интерроса» остававшийся пакет «Сиданко». Она была сначала объединена с ТНК, а потом ТНК создала совместное предприятие с BP. Хан сегодня исполнительный директор ТНК-ВР.

Глеб Фетисов
1999-2003, связист
В президентство Хана «Альфа-эко» сражалась не только за нефть, но и за металл. Самые известные войны — за контроль над крупнейшими предприятиями металлургической отрасли: Западно-Сибирским металлургическим комбинатом («Запсиб») и Ачинским глиноземным комбинатом (АГК). Эти проекты вел финансовый директор «Альфа-эко» Глеб Фетисов. В кризисный 1998 год Фридман предложил ему стать президентом и совладельцем «Альфа-эко». Вот стратегия тех лет: скупая долги или обесцененные в результате корпоративного конфликта акции, компания заходила на предприятия, изнурительными судебными процессами добивалась доступа к управлению, а потом продавала свою долю по высокой цене. Например, доход от продажи доли в АГК составил 680%, в волгоградском металлургическом заводе «Красный Октябрь» — 253%, Коршуновском ГОКе — 161%, в «Тагмете» — 79%. С «Альфа-эко» предпочитали не связываться, даже когда та еще и не начинала ни с кем сражаться: стоило лишь «профессионально сымитировать» интерес к какому-либо активу, как тут же появлялись желающие заплатить отступные, вспоминают менеджеры «Альфа-эко».
«Стали присматриваться к компаниям и вести переговоры. Но потом меня осенило: почему бы не замахнуться на большее, почему не поговорить с одним из лидеров мобильной связи, с «Вымпелкомом»? Попросил университетского товарища познакомить с Дмитрием Борисовичем Зиминым», — рассказывал Фетисов. Зимин был утомлен противостоянием с министром связи Леонидом Рейманом и, в общем-то, готов был продавать долю. После ряда поглощений «Вымпелком» стал международным оператором Vimpelcom, занимающим по числу абонентов шестое место в мире. Позже Альфа-банк купил оператора фиксированной связи и интернета «Голден телеком». В 2004 г. телекоммуникационные активы Альфа-банка и «Альфа-эко» были выделены в отдельное подразделение «Альфа-телеком» (позже переименовано в Altimo), где Фетисов получил 14,35%. Фетисов ушел из «Альфа-эко», когда ее владельцы решили сменить стратегию: развивать компанию как фонд прямых инвестиций, что казалось «намного проще, чем участвовать в конфликтах». Фетисов считал, что надо оставаться в бизнесе специальных ситуаций.

Александр Савин
2003-2009, инвестор
Савин — единственный случай в истории компании, когда руководителем стал человек со стороны со степенью MBA. До прихода в «Альфа-эко» он работал в консалтинговой Bain & Company, где отвечал за проекты, связанные с прямыми инвестициями, и консультировал «Альфа-групп» в одной из сделок. «Приглашая меня на работу, акционеры прекрасно понимали, что это подразумевает изменение стратегии, — вспоминает Савин. — Мне не ставили какие-то конкретные задачи, дали возможность предложить стратегию развития компании. И стратегия была такая: движение в сторону кэптивного фонда прямых инвестиций». Савин предложил акционерам переименовать прославившуюся в корпоративных боях «Альфа-эко» в более нейтральную А1: «Компания с богатой историей <...> К ней можно по-разному относиться. Мало кто будет спорить, что она отражала другую эпоху. Багаж этого имени был скорее минусом, чем плюсом».
При Савине А1 открыла компанию по оформлению и реализации квот на выбросы парниковых газов в соответствии с Киотским протоколом — «Альфа-карбон», создала продуктовую сеть в Белоруссии «Белмаркет», Объединенную золотую компанию и авиакомпанию «Авианова», купила 100% петербургской сети кинотеатров «Кронверк», 50% автодилера «Независимость», а также долю в IT-компании «Систематика». Но в кризис 2008 г. стоимость этих активов, бывших в залоге у Альфа-банка, упала. И все же, по оценкам акционеров А1, «в каких-то моментах [смена стратегии развития] была оправданной».
«Акционеры смотрели на А1 еще и как на инкубатор стратегических бизнесов для группы, — говорит Савин. — Договорились, что, если мы купим или вырастим какой-то большой бизнес, он будет выделен в отдельное направление [как когда-то «Перекресток» или «Вымпелком»]». Компании в период Савина тоже удалось принести в консорциум большой бизнес — «Росводоканал». В конце 2008 г. акционеры предложили вывести его из периметра А1 и щедро вознаградили инвесткомпанию за актив. Как отмечает бывший управляющий директор А1 Егор Сирота, 30% «Росводоканала» оставили в А1 в качестве бонуса. Акции были распределены между управляющими директорами и менеджерами инвесткомпании. Затем консорциум выкупил у них бумаги «Росводоканала» за деньги.

Андрей Земницкий
2009-2010, топ-менеджер
До прихода в А1 Земницкий работал старшим вице-президентом в Altimo и участвовал в скандальном выходе компании в Киргизию («Бител»). При нем А1 получила в управление Alfa Distressed Assets (ADA), куда были собраны взысканные в кризис по кредитам залоги Альфа-банка. Земницкий ушел ради собственных проектов.

Михаил Хабаров
с 2010, кризис-менеджер
В августе 2010 г. гендиректор «Альфа-капитала» Михаил Хабаров отдыхал с друзьями в Италии, и вдруг раздался телефонный звонок: это был Михаил Фридман. Как выяснилось, тот тоже отдыхал в Италии; сказал, что нужно поговорить. Через несколько дней они встретились «в абсолютной деревне с курами и коровами под Миланом в мишленовском ресторане». Фридман спросил Хабарова: «А не хочешь ли возглавить А1?» Предложение оказалось неожиданным: «Это был private equity fund, пересекавшийся с Alfa Capital Partners, с не до конца понятной стратегией». На вопрос Хабарова, что требуется от компании, Фридман ответил: бизнес А1 — это бизнес специальных ситуаций.
Одно из первых решений Хабарова по приходу в А1 в октябре 2010 г. — прекращение проекта «Авианова». Он заподозрил, что в компании дела идут неважно, когда в течение двух месяцев не мог получить отчетность перевозчика. «У меня есть своя команда аудиторов. В декабре я вызываю этот спецдесант и говорю: сегодня вечером вы выгружаетесь в «Авианове», через два дня я хочу знать, что там происходит, — вспоминает Хабаров. — Через два дня они приходят и говорят: отчетность системно не готовится, а местами скрывается, убытки по году будут на $20 млн больше запланированных. Capital call в январе. Если мы не внесем деньги, компания встанет». Деньги в январе 2011 г., предусмотренные соглашением с другим акционером авиакомпании — американским фондом Indigo — А1 внесла. В апреле, говорит Хабаров, снова нужно было вносить деньги, но ситуация в компании не менялась, а партнер, по его словам, не хотел разделить финансовые риски. В А1 решили отказаться от дальнейших инвестиций в проект, но позволили компании отлетать летний сезон. Иностранный менеджмент во главе с Эндрю Пайном был отстранен от управления, его место занял Константин Тетерин, бывший гендиректор авиакомпании Red Wings банкира Александра Лебедева. «Авианова» закончила полеты в октябре 2011 г., вернув деньги 95% клиентов, на что ушло около $10 млн средств А1. «И это, кстати, пример другим желающим поставить нас в безвыходное положение и сказать: давайте деньги, а то мы сейчас обанкротимся, — категоричен Хабаров. — Жалко, неприятно, но, когда ты управляешь десятками проектов, да, один может обанкротиться. Это лучше, чем если бы мы «спалили» еще десятки миллионов».
При Хабарове компания завершила проект ADA и начала возвращаться в бизнес специальных ситуаций, как и хотели бы акционеры компании. А еще президент А1 говорит, что помимо этого перед компанией по-прежнему стоит задача создать для консорциума «Альфа-групп» нечто, по размеру напоминающее «Вымпелком» или Х5. Критерии такие: рынок должен исчисляться миллиардами долларов, а игрок должен быть если не первым на рынке, то хотя бы вторым или третьим. Пока в активе А1 таких нет.


Михаил Хабаров, президент А1
Президент А1 Михаил Хабаров говорит, что если вступаешь в корпоративную битву, то обязательно нужно побеждать, иначе получишь удар по репутации. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как в инвесткомпании решают, в какую битву вступать, а от какой лучше отказаться

- А1 снова становится активным участником корпоративных конфликтов. При Глебе Фетисове «Альфа-эко» прославилась участием в специальных ситуациях. Что изменилось с тех пор на этом рынке?
- Споры становятся более крупными и более продолжительными. То, на что раньше мог потратить 3-6 месяцев, сейчас ты делаешь за год-полтора. Споры уходят в международное право — значительная часть российского бизнеса принадлежит иностранным компаниям (офшорам), международные споры дольше. Кроме того, качество юристов и законодательной базы улучшается Это свидетельствует об изменении самой бизнес-среды, она стала более профессиональной и технологичной.
- В августе А1 объявила о покупке 29,17% акций Московского шинного завода, который проходит процедуру банкротства. До этого были компании, владеющие землей на Софийской набережной, предприятие «Сплав» и др. Какая логика у всех этих приобретений?
- А1 покупает недооцененные активы у владельцев, которые не могут получить их справедливую стоимость из-за конфликтов и рисков вокруг этих активов. Мы приходим, снимаем риски, и актив получает справедливую стоимость. Например, есть предприятие с двумя акционерами, у одного 70%, у другого — 30%. Владелец миноритарного пакета решил продать свой бизнес. Контролирующий акционер говорит: «Хорошо, но это стоит $2». Миноритарий отвечает: «Как $2? Это же стоит $100!» И поскольку миноритарий не умеет участвовать в корпоративных войнах, он начинает искать профессиональную компанию, которая может защитить его интересы. Он приходит в А1 и говорит: «Вы можете добиться справедливой оценки моего пакета?» Мы оцениваем легальность ситуации и говорим: «Да, мы можем выступить «белым рыцарем» и купить или помочь реализовать справедливую стоимость актива».
- Каким образом?
- Защитой прав миноритарных акционеров в рамках закона «Об акционерных обществах», закона «О банкротстве» — как в российских, так и международных юрисдикциях; вхождением в коллегиальный исполнительный орган; созданием препятствий для вывода активов и денег из компании. Мы в этом профессионалы, каждый день этим занимаемся и моментально реагируем, поскольку знаем, на что обращать внимание и что делать в первую очередь, чтобы защитить данный актив. Но для этого нужна сильная легальная позиция тех, у кого мы покупаем актив. Россия — это такая византийская страна, где в битвах необходимо побеждать. Любой отход от отстаиваемой позиции тут же сочтут признаком слабости. Очень важно детально и подробно оценивать риски на входе, и если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании. А1 — сильная структура: если вступает в драку, то не сворачивает.
- Как вы оцениваете силу легальной позиции продавца актива?
- Проверяем, действительно ли он владелец и может ли он отстаивать свои интересы. Корпоративные отношения ведь часто бывают очень запутанными, для неискушенных в подобного рода спорах — просто ад Некий человек утверждает, что ему принадлежат доли в нескольких компаниях, часть из них — зарубежные; что он частично контролирует совет директоров. Мы просим предоставить пакет документов и задаем ряд вопросов. Иногда выясняется, что он не совсем контролирует и ему там на самом деле ничего не принадлежит — либо активы уже украли, либо он не был владельцем. Война за его права либо в принципе была бы неправильной, либос слишком затяжной и с небольшими шансами на победу. От таких историй, где легальная позиция слабая, мы отказываемся.
- Что еще кроме легальности ситуации вас интересует?
- Масштаб проекта. А1 — дорогая компания, у нас нет возможности заниматься мелкими историями. Предприятие должно быть крупным, с выручкой несколько сотен миллионов долларов, чтобы мы могли обоснованно включать весь свой ресурс.
- А контекст? Акционеры могут попросить вас не ввязываться в конфликт с серьезными и известными бизнесменами, у которых ресурс не хуже?
- Если легальная позиция сильна, если человек — действительно акционер, то мы готовы защищать его интересы в споре с любой структурой. Тем более, если мы уже вошли в конфликт и обозначили свою позицию, прибрели долю в активе. Наши акционеры будут первыми, кто скажет: «Права есть? Так защищай их, ты обязан это сделать». В общем, у нас нет никакого контекста
- В проекты вы вкладываете собственные или заемные деньги?
- У группы [Альфа-групп] достаточно ресурсов профинансировать любой проект, если она считает, что он того достоин. Но если необходимо, то кредитуемся, причем, совершенно необязательно в «Альфа-банке». Максимальное соотношение акционерного и заемного капитала — примерно один к одному, мы считаем это нормальная структура, позволяющая нам стабильно существовать.
- Много историй приходится изучать?
- В зону обсуждения и просмотра попадает огромное количество ситуаций — сотни. Спрос на «белого рыцаря» велик. Динвесткомитета доходят немногие идеи, управляющему, который выносит проект на обсуждение нужно иметь очень сильные аргументы, чтобы проект стартовал.
- Итак, если появляются новости, что А1 купила какую-то компанию, значит, у нее есть проблемы?
- Либо там идет корпоративный конфликт, либо у предприятия долги, либо еще какие-то риски, не позволяющие реализовать справедливую стоимость или нормально работать. Базовый сценарий корпоративного конфликта я уже описал. Теперь долги. Если у предприятия есть долги, которые оно может обслуживать, то для нас истории нет. А если не может, то для нас история есть. В этом случае энергетика компании переходит от акций к долгам — ею управляют кредиторы. Чаще всего, они не всегда готовы к физическому управлению предприятием: держатели облигаций, разрозненные кредиторы, банки. Им с этими долгами нужно что-то делать, отсюда появляются дисконты, потому что, как правило, в таких случаях они считают, что лучше получить деньги здесь и сейчас, чем ехать в какой-то далекий город и управлять реальным, как правило, непонятным, бизнесом, и получить деньги может быть когда-нибудь.
- А вы можете поехать в далекий город и управлять реальным бизнесом?
- Можем. У нас сравнительно небольшой штат — около ста сотрудников, но у нас есть база профессиональных людей на аутсорсинге, которые могут быстро собраться и поехать любой город. Мы можем взять предприятие в управление, поставить профессиональный менеджмент, финансово оздоровить и более правильно сложить там все кубики. Потом наступает очень важный момент: дальше управлять предприятием или продать. Чаще всего, мы продаем стратегическим инвесторам. Но есть и другая опция: группа [консорциум «Альфа-групп»] может счесть, что этот бизнес ей интересен. И тогда она забирает предприятие себе и развивает его без А1.
- Какой бизнес может быть интересен «Альфа-групп»?
- Чтобы быть самостоятельным бизнесом в «Альфа-групп», предприятие потенциально должно стоить миллиарды долларов. «Росводоканал» в свое время был в А1 и стал самостоятельным бизнесом, потому что отрасль ЖКХ огромна,. Поэтому первый критерий перехода актива из периметра А1 в «Альфа-групп» — потенциал отрасли, желательно безграничный. Второе: предприятие должно быть игроком №1, в крайнем случае №3, тогда доходность бизнеса выше. Сейчас у нас есть кинобизнес [сети «Кронверк» и «Формула кино»], который не сможет стать самостоятельным бизнес-направлением в «Альфа-групп», потому что весь рынок кинопоказа — $1,2 млрд. Даже если ты консолидируешь весь рынок, объем выручки будет $1,2 млрд.
- Зачем тогда вы покупали «Формулу кино»? Это недооцененный актив?
- Не совсем. У А1 было несколько витков развития. Один из них был связан с интереснымипроектами именно в бизнесе специальных ситуаций. Президентом компании — тогда она называлась «Альфа-эко» — был Глеб Фетисов. После его ухода компания ушла в сторону private equity fund. Тогда в портфеле А1 появилась авиакомпания «Авианова», «Независимость», «Кронверк» и так далее. «Формулу кино» мы купили в рамках развития «Кронверка». До конца года мы планируем объединить две сети. Это очень хороший проект, но для классического private equity fund. А1 — не такой фонд и не стратегический инвестор, и на нынешнем этапе развития мы все-таки возвращаемся к бизнесу спецситуаций. Здесь у нас есть серьезные конкурентные преимущества. Поэтому, конечно же, из кинобизнеса мы когда-нибудь выйдем, как и из любого другого актива, который у нас есть, — из «Белмаркета», «Независимости» и прочих. Но это произойдет в тот момент, когда сможем продать по справедливой стоимости.
- Кстати, говорят, что вы пытались продать «Независимость». Почему не продали?
- Да, действительно, мы вели переговоры о партнерстве с крупными дилерскими холдингами. Но мы оцениваем свою долю в компании не менее чем в $200 млн. Поэтому пока развиваем. С нашей помощью «Независимость» поглотила уральскую компанию «Автолэнд». Региональный бизнес по продаже автомобилей показывает серьезный рост. Так что пока остаемся, но когда доведем до определенного уровня, — выйдем.
Портфель новых проектов мы формируем уже в рамках бизнеса специальных ситуаций. Чем отличаются сегодняшние проекты А1: мы не играем в рынок. Что значит играть в рынок? Покупаешь бумагу за $100, ждешь, что рынок будет расти и считаешь, что она будет стоить $130, потому что произойдет что-то такое, что лично от тебя не зависит, но позитивно повлияет на предприятие. У А1 — совершенно другой бизнес: мы купили бумагу за $100, сделали одно, второе, третье, и в результате ее стоимость выросла до $200.
- И больше никакого бизнеса с нуля?
Мы не должны создавать бизнес с нуля, я в этом твердо убежден. Что такое создавать бизнес с нуля? Ты создаешь фонд, привлекаешь в него $1 млрд и распределяешь по десяти проектам. У тебя два проекта «в нейтрале», два проекта «упали», а три проекта так выскочили, что покрыли убытки по остальным проектами. Кроме того, тебе в процессе должны платить management fee за то что ты купил и управляешь. У А1 абсолютно другая модель: мы получаем деньги только тогда, когда продаем бизнес с прибылью. Нам за процесс ничего не платят.
- Как устроена структура компании?
- У нас есть инвестиционный блок, в котором 6 управляющих директоров: пять — в России, один — на Украине. У каждого управляющего директора есть свои проекты и своя мини-команда. Кооперация между командами поощряется, но и конкуренция тоже, прежде всего конкуренция за ресурсы компании Команды ищут проекты и их реализуют. Всего в инвестблоке 50 человек. Кроме того, есть поддерживающие службы, которые для нас важны: аналитики, финансисты, юристы, служба безопасности. . Управляющие директора и руководители служб входит в единый инвестиционный комитет, на котором утверждаются все проекты, и я — председатель этого инвесткомитета. Управляющие директора получают бонусы в размере 10% от заработка по проекту. И есть общая мотивация для членов инвестиционного комитета по результату компании.
-У вас есть украинский офис. Значит, планируются проекты за рубежом?
- Спецситуации — это человеческие отношения, и, чтобы решать спецситуации, нужно понимать ментальность людей, с которыми ты общаешься. Украина нам близка и ментально, и законодательно. Поэтому бизнес специальных ситуаций для нас предпочтительней реализовать в России и на Украине. Все остальные проекты в других странах мы можем реализовывать скорее в бизнесе стратегических инвестиций. А это уже не совсем наша поляна.


Право «Альфы»

Михаил Фридман
«Мы никогда не занимались никаким рейдерством, ничего чужого не забирали. Хотя обиженных на нас, конечно, немало. Но если есть легальное и, что тоже важно, моральное право, то мы обязаны действовать. Для нас это ужасно принципиальная вещь».